Ví dụ này đã khái quát hóa những hành vi phổ biến nhất có khả năng cản trở hoặc củng cố làm việc sâu. Dù chúng ta khó có thể chấp nhận được rằng sự phân tâm cũng tạo ra chi phí và sự chuyên sâu cũng làm nên giá trị, nhưng như Tom Cochran đã khám phá ra, những tác động này rất khó đo lường. Đây không phải là đặc điểm nổi bật riêng biệt đối với những thói quen có liên quan tới sự phân tâm và chuyên sâu: Nói chung, khi các công việc tri thức đặt ra những nhu cầu phức tạp hơn đối với lực lượng lao động, việc đo lường giá trị nỗ lực của mỗi cá nhân sẽ càng trở nên khó khăn hơn. Thomas Piketty, nhà kinh tế người Pháp, đã trình bày quan điểm này trong nghiên cứu về sự gia tăng mức lương đột biến của giới lãnh đạo. Giả định chi phối lập luận của ông là: “Xét một cách khách quan, khó có thể đo đếm được những đóng góp của một cá nhân vào thành quả của cả một doanh nghiệp”. Việc không có các công cụ đo lường có thể dẫn đến những kết quả bất hợp lý, chẳng hạn như mức lương của tầng lớp lãnh đạo không tương xứng với năng suất biên của họ. Dù một số chi tiết trong lý thuyết của Piketty còn gây tranh cãi, nhưng nhìn chung nó đã đưa ra được giả thiết cơ bản rằng việc đo lường đóng góp của các cá nhân đang ngày càng khó khăn hơn, mà theo lời Piketty là “rõ ràng đúng”.
Do đó, chúng ta không nên hy vọng sẽ dễ dàng phát hiện được tác động mấu chốt của những hành vi phá hoại sự chuyên tâm. Theo Tom Cochran, những số liệu đo lường này đã rơi vào vùng hỗn độn khó có thể đo lường dễ dàng – tôi gọi đó là hố đen đo lường. Dĩ nhiên, dù rất khó đo lường những đại lượng liên quan tới làm việc sâu nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp sẽ bỏ qua nó. Chúng ta có rất nhiều ví dụ về các hành vi khó đo lường tác động tới mục tiêu vô cùng quan trọng nhưng lại phổ biến trong văn hóa doanh nghiệp; chẳng hạn như ba xu hướng đã được giới thiệu ở phần đầu chương, hay mức lương lãnh đạo thuộc hàng “khủng” đã khiến Thomas Piketty phải đau đầu. Nhưng nếu không có những phép đo rõ ràng bổ trợ, thì bất kỳ hành vi kinh doanh nào cũng sẽ dễ bị tổn thương trước những ý tưởng bất ổn và những nguồn lực chuyển dịch, và trong tình trạng hỗn độn bất ổn này, chúng ta khó có thể làm việc sâu.
Thực tế của hố đen đo lường chính là cơ sở cho những tranh luận tiếp theo trong chương này. Trong các phần tới, tôi sẽ mô tả những tư duy và thiên kiến khác nhau đã đẩy công việc kinh doanh rời xa khỏi hình thức làm việc sâu và nghiêng về những phương án thay thế gây phân tâm hơn. Không một hành vi nào trong số đó có thể tồn tại lâu dài nếu việc chúng gây hại tới mục tiêu vô cùng quan trọng trở nên rõ ràng, nhưng hố đen đo lường sẽ ngăn cản sự rõ ràng đó, đồng thời cho phép chúng ta hướng tới sự phân tâm đang ngày càng lớn trong công việc.
Nguyên tắc ít kháng cự nhất
Nhắc đến những hành vi mất tập trung được chấp nhận ở nơi làm việc, chúng ta phải kể đến văn hóa kết nối đang đầy rẫy hiện nay, nơi mọi người đều cho rằng họ phải nhanh chóng đọc và phản hồi các e-mail (cùng những hình thức trao đổi liên quan). Trong quá trình nghiên cứu về chủ đề này, Giáo sư Leslie Perlow thuộc Đại học Kinh doanh Harvard đã phát hiện ra rằng, những chuyên gia mà bà khảo sát thường dành khoảng 20-25 giờ mỗi tuần bên ngoài văn phòngđể kiểm tra e-mail – tin rằng việc trả lời bất kỳ e-mail nào (nội bộ hay đối ngoại) trong vòng một giờ kể từ khi thư đến rất quan trọng.
Như nhiều người khác, bạn có thể sẽ tranh luận rằng, đây là hành vi rất cần thiết trong nhiều ngành kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng. Nhưng đây chính là điểm khiến mọi việc trở nên thú vị: Perlow đã tiến hành kiểm chứng tuyên bố này. Cụ thể hơn, bà đã thuyết phục các nhà lãnh đạo tại Boston Consulting Group, một doanh nghiệp tư vấn quản lý áp lực cao có văn hóa kết nối vững chắc, cho phép bà được thử nghiệm thói quen làm việc của một nhóm trong công ty. Bà muốn đưa ra một câu hỏi đơn giản: Liệu việc đó có thực sự giúp công việc của bạn được kết nối liên tục hay không? Để làm vậy, bà đã thực hiện một việc khá cực đoan: Bà buộc mỗi thành viên trong nhóm phải chọn một ngày trong tuần làm việc để nghỉ ngơi hoàn toàn – không được kết nối với bất kỳ ai trong hoặc ngoài công ty.
Bà nhớ lại: “Ban đầu, nhóm còn ngần ngại thực hiện thử nghiệm. Người phụ trách vốn rất ủng hộ ý tưởng chung này bỗng lo lắng không biết phải nói sao với khách hàng về việc mỗi thành viên trong nhóm sẽ nghỉ một ngày trong tuần.” Các tư vấn viên cũng căng thẳng không kém, họ lo rằng mình sẽ “đặt công việc vào vòng nguy hiểm”. Nhưng rồi nhóm không mất khách hàng, còn các thành viên cũng không mất việc. Thay vào đó, các tư vấn viên tìm thấy nhiều cách tận hưởng công việc hơn, giao tiếp với nhau tốt hơn, học được nhiều điều hơn (như chúng ta đoán định, đó là sự kết nối giữa phát triển chiều sâu và kỹ năng được nhấn mạnh trong chương trước), và điều quan trọng nhất có lẽ là “mang lại sản phẩm tốt hơn cho khách hàng”.
Điều này đã làm nảy sinh một câu hỏi thú vị: Tại sao lại có nhiều người đi theo sự dẫn dắt của Boston Consulting Group và củng cố văn hóa kết nối này, dù Perlow đã khám phá trong nghiên cứu của mình rằng, điều đó sẽ phương hại tới niềm hạnh phúc và năng suất của nhân viên, và có thể không giúp gì cho mục tiêu vô cùng quan trọng? Tôi nghĩ chúng ta có thể tìm thấy câu trả lời trong thực tế của hành vi tại nơi làm việc dưới đây.
Nguyên tắc ít kháng cự nhất: Trong môi trường kinh doanh, nếu không có phản hồi rõ ràng về tác động của những hành vi khác nhau tới mục tiêu vô cùng quan trọng, chúng ta sẽ có xu hướng nghiêng về những hành vi dễ thực hiện nhất ở thời điểm đó.
Quay lại với câu hỏi về lý do tại sao văn hóa kết nối lại tồn tại lâu dài, dựa theo nguyên tắc của chúng ta, câu trả lời chính là bởi nó dễ dàng hơn. Có ít nhất hai lý do lớn giải thích vì sao điều này là đúng. Lý do thứ nhất liên quan tới mức độ phản hồi đối với những nhu cầu của bạn. Nếu bạn làm việc trong một môi trường có thể nhận được câu trả lời cho một câu hỏi hay một đoạn thông tin cụ thể ngay sau khi nhu cầu phát sinh, điều đó sẽ khiến cuộc sống của bạn trở nên dễ dàng hơn – ít nhất là vào thời điểm đó. Nếu không thể tin tưởng vào thời gian phản hồi nhanh chóng này, bạn sẽ phải lên kế hoạch trước cho công việc của mình, phải tổ chức hợp lý hơn và sẵn sàng gạt bỏ nhiều thứ sang một bên trong một khoảng thời gian, rồi hướng sự chú ý sang việc khác trong khi chờ đợi điều bạn đã yêu cầu. Tất cả những điều này sẽ khiến mỗi ngày làm việc của bạn thêm khó khăn hơn (ngay cả khi nó mang lại sự thỏa mãn lớn hơn và kết quả tốt đẹp hơn về lâu dài). Ta có thể thấy sự bùng phát của tin nhắn tức thời chuyên nghiệp được nhắc đến ở đầu chương này là một tư duy được đẩy sang hướng cực đoan. Nếu việc nhận được e-mail phản hồi trong vòng một giờ khiến một ngày của bạn trở nên dễ dàng hơn, vậy thì việc nhận được câu trả lời qua tin nhắn nhanh “trong vòng một nốt nhạc” còn củng cố thêm kết quả này lên một tầm cao nữa.
Lý do thứ hai về việc văn hóa kết nối khiến cuộc sống thêm phần dễ dàng hơn nằm ở chỗ nó tạo ra một môi trường mà trong đó, việc dành cả ngày để xử lý hộp thư đến được chấp nhận – việc sốt sắng phản hồi e-mail mới nhất trong khi những e-mail khác vẫn chất đống đằng sau khiến quá trình này mang lại cảm giác thỏa mãn về năng suất (và sẽ còn tiếp tục). Nếu tạm bỏ qua số e-mail kia, bạn sẽ buộc phải triển khai cách tiếp cận thấu đáo hơn để nghiệm ra mình phải làm gì và làm trong bao lâu. Việc lên kế hoạch này khá khó khăn. Hãy thử xem xét phương pháp quản lý tác vụ trong cuốn Getting Things Done (Hoàn thành mọi việc không hề khó)[21] của David Allen chẳng hạn. Đó là một hệ thống đáng nể nhằm quản lý một cách thông minh sự tuân thủ trong môi trường làm việc đầy tính cạnh tranh. Hệ thống này đề xuất một biểu đồ tiến trình gồm 15 yếu tố để đưa ra quyết định về việc làm gì tiếp theo. Chỉ đơn giản chọn lấy một e-mail gửi kèm mới nhất hẳn sẽ dễ dàng hơn đáng kể.
Tôi đang chọn kết nối liên tục làm nghiên cứu tình huống trong thảo luận này, nhưng đó chỉ là một trong số nhiều ví dụ về hành vi kinh doanh đi ngược lại với chiều sâu và có khả năng làm giảm giá trị cốt lõi do công ty tạo ra, song vẫn được phát triển mạnh bởi nếu thiếu vắng các số liệu đo lường, hầu hết mọi người sẽ quay lại với những điều dễ làm nhất.
Một ví dụ khác, hãy xem xét thực tế vốn nhan nhản về việc tổ chức các cuộc họp thường xuyên cho các dự án. Các cuộc họp này thường có xu hướng chồng chất và làm gián đoạn những kế hoạch liên quan, khiến việc tập trung liên tục suốt cả ngày trở nên bất khả thi. Nhưng tại sao chúng vẫn trường tồn với thời gian? Là vì chúng dễ dàng hơn. Đối với nhiều người, những cuộc họp thường trực này đã trở thành một hình thức tổ chức cá nhân đơn giản (mà đần độn). Thay vì cố gắng tự quản lý thời gian và nghĩa vụ của mình, họ lại để những cuộc họp đó thúc ép bản thân thực hiện hành động nào đó cho dự án và chung chung hơn là mang lại một hình ảnh dễ hình dung về tiến độ.
Hãy xem xét thực tiễn chán ngán của việc chuyển tiếp e-mail tới một hay nhiều đồng nghiệp khác kèm theo một câu hỏi kết thúc mở ngắn gọn, chẳng hạn như: “Anh nghĩ sao?” Những e-mail này chỉ tiêu tốn vài giây gõ phím của người gửi nhưng lại khiến người nhận phải dành nhiều thời gian và sự tập trung để tìm ra một câu trả lời mạch lạc. Người gửi chỉ cần có ý hơn một chút khi viết e-mail thì có thể giảm đáng kể thời gian tiêu tốn của các bên. Vậy tại sao những e-mail dễ tránh và mất thì giờ này lại phổ biến đến vậy? Đó là bởi từ góc độ của người gửi chúng dễ dàng hơn. Đó là một cách để họ dọn dẹp thứ gì đó khỏi hộp thư đến của mình – ít nhất là vào lúc đó – mà ít tiêu tốn năng lượng nhất.
